#24 Endlich Montag! Team-Erfolg made by KI – mit Christoph Schönfelder

DigiDUS 24 Monday Rocks zur Abnahme ohne O-Ton_240605.mp3

Intro: #DigiDUS Digitalisierungstrends und Herausforderungen im Mittelstand. Ein Podcast der Stadtsparkasse Düsseldorf.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Wie geht es Ihnen so am Montagmorgen? Gehören Sie zum Team „Jey, weiter geht’s“ oder doch eher zum Team „Och nö, wieder arbeiten" ? Ja, mein heutiger Gast möchte dem Start in die Woche den Schrecken nehmen und hat deswegen 2018 mit drei Co-Gründer:innen MONDAY.ROCKS an den Markt gebracht. Das Start-up unterstützt Führungskräfte. Sie sollen mithilfe von KI-Handlungsbedarf frühzeitig erkennen und eingreifen können, damit alle im Team motivierter, effizienter an die Arbeit gehen und vor allem zufriedener sind. Kleiner Spoiler voraus, auch wir von der Stadtsparkasse Düsseldorf nutzen das Angebot, und deswegen habe ich mich besonders auf das heutige Treffen gefreut, dass wir ganz bewusst auf einen Montag gelegt haben. Herzlich willkommen, Professor Dr. Christoph Schönfelder! Ja, lieber Christoph, wie schön, dass du heute bei #DigiDUS bist! Herzlich willkommen! Ich freue mich wirklich sehr, dass du dir die Zeit genommen hast.

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich auch auf das Gespräch mit dir.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Ich hatte ja schon kurz in meinem Intro gesagt, dass wir auch heute, was für ein Zufall, einen Montag haben. Jetzt ist aber gar nicht Montagmorgen, sondern es ist Montagnachmittag. Würdest du sagen, dass man dann die schlimmste Phase des Monday Morning hinter sich gebracht hat?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also, wenn man das so sagt, ja, also, ich fände es aber auch schon schade, wenn man das so als Entrée in die Woche nimmt. Also das fänd ich irgendwie schön, wenn man das irgendwie anders rahmt, also wäre zumindest mein Vorschlag dafür genau.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Bevor wir jetzt gleich nochmal ein bisschen tiefer in das Thema kommen, welche Einstellung für gute Teams wichtig sind, und überhaupt über die Fragestellung, was macht gute Teams aus oder erfolgreich, Christoph, stell dich doch bitte einmal ganz kurz vor und erzähl uns doch auch, seit wann Montag eigentlich dein liebster Arbeitstag ist.

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, das mache ich sehr gerne, vielen Dank. Also für mich ist der Montag schon sehr, sehr lange irgendwie spannend und schön, und das begegnet mir sozusagen in unterschiedlichen Kontexten. Auf der einen Seite bin ich Professor für Personal und Organisationsentwicklung, und auf der anderen Seite bin ich aber auch immer derjenige, der in der Praxis unterwegs war, also versucht, das Theoretische bestmöglich in die Praxis umzusetzen, und diese Kombination feier’ ich für mich persönlich sehr und hatte bis jetzt immer das große Vergnügen, dass für mich der Montag wirklich gerockt hat. Ich arbeite sehr gerne. Das liegt aber auch daran, weil ich das große Glück habe, nahe an meiner Wert- und Passionsstruktur arbeiten zu dürfen. Ich glaube, dass das ein ganz zentraler Punkt ist für mich, warum der Montag rockt und auch der Dienstag und der Mittwoch, und das finde ich ganz wunderbar, wenn das Menschen gelingt oder wenn die das auch erleben, weil arbeiten ist ja irgendwie sowas wie wie Passion, das finde ich irgendwie schön, wenn man das hinbekommt und das nicht nur eine reine Erwerbsarbeit ist.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Das klingt auf jeden Fall sehr schön. Jetzt, weil du das gerade gesagt hast, prinzipiell, die Frage, wie der Montag eigentlich für einen ist, würden wir wahrscheinlich jetzt alle sagen, hat mit der eigenen inneren Einstellung dazuzutun. Welche Einstellung zur Arbeit ist es denn, die, vor allem auch Führungskräfte, wenn sie dann zu euch kommen, von ihren Teams erwarten, und wie reagiert ihr auch darauf? Was könnte ihr diesen Führungskräften, die sagen, aber die Einstellung unserer Teams, die könnte sich jetzt aber noch mal ein klein bisschen ändern? Was besprecht ihr mit diesen Führungskräften?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, das ist eine häufige Fragestellung, die an uns herangetragen wird, und ich sage den Führungskräften und auch den Teams immer im Austausch, dass wir eine Art Assistenzsystem für Führung darstellen, und wir können zum Beispiel dann der Führungskraft und dem Team sozusagen dabei helfen, einfacher smarter zum Ziel zu kommen. Also wie so eine Art Navigation System? Und ja, das kennen wir vielleicht aus dem Alltag auch, dass das heutzutage irgendwie gar nicht mehr wegzudenken ist, zumindestens, wenn wir in der normalen Navigation unterwegs sind bei weiß ich nicht, wie navigiere ich durch eine neue Stadt oder wie fahr ich mit dem Fahrrad von A nach B und da nutzen wir auch solche Helferlein, und das ist, glaube ich, so ein Punkt, der dann häufig angesetzt wird. Und ja, das ist so häufig mein erster Kontaktpunkt mit den Führungskräften und den Teams, wenn wir im Austausch sind, was kann denn MONDAY.ROCKS überhaupt bewirken, und wo kann's denn auch einen Mehrwert stiften für uns?

Jeannine Malcherek-Wirtz: Mhm, weil du das jetzt gerade gesagt hast, dann lass uns doch noch mal an der Stelle ansetzen. Erzähl uns doch bitte mal, wie funktioniert MONDAY.ROCKS und erklär uns doch auch noch mal, wie funktioniert die KI-Lösung, die ihr anwendet?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Sehr gerne also, wie gerade schon gesagt, sehen wir uns als Navigationshilfe, als Assistenzsystem für Führung, und wir nutzen dafür und haben die haben wir sozusagen gebaut in den letzten Jahren. Eine Führungs-KI, um das Beste sozusagen aus den Teams herauszuholen, um schnell einfach smart an ein Ziel zu kommen, was ich mir als Team gesteckt habe, und was machen wir? Oder wie füttern wir die KI durch zwei Sachen, nämlich einmal durch so eine Art Pulscheck, also eine Befragung, die wir durchführen mit so einem Chatbot, der uns dann hilft, Klarheit über die aktuellen Herausforderungen im Team zu erkennen, und darüber hinaus, im zweiten Schritt gucken uns auch nochmal so die Architektur des Teams an. Also da wissen wir, dass das Produkt quasi, worin das Potenzial des Teams liegt, und beides überführen wir dann in unsere Führungs-KI, und die kann dann aus diesen beiden Informationen einfach sehr, sehr konkrete Handlungsimpulse ableiten, um ja mit dem speziellen Potenzial des Teams die aktuelle Herausforderung bestmöglich zu lösen. Also so funktioniert unsere Software, so ist auch in der Regel unser Ablauf, und das ist schön, dass wir das können, weil in der Art und Weise, wie gibt es ja nichts Vergleichbares darüber freuen wir uns, dass wir da irgendwie in letzten Jahren da sehr stark drauf fokussiert haben auf das Thema und das jetzt immer besser wird und immer mehr Führungskräfte und Teams darüber schnell zum Ziel kommen und auch irgendwie Bock haben, dass der Montag wieder rockt oder mehr rockt.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Wenn du das so erzählst, dann denke ich mir an der Stelle direkt so, okay, Handlungsempfehlungen, was sind das denn dann für Veränderungen oder auch für Handlungsempfehlungen, die ihr aussprecht? Was bedeutet das denn dann für ein Team? Sind das Teams, die sich neu zusammenstellen sollen, oder ist es neues Rollenverständnis der Mitarbeiter, oder ist es die Führungskraft, die in ihrer Form der Zusammenarbeit mit dem Team sich verändern muss? Erzähl uns da mal ein bisschen, was passiert dann?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also, das kann man so gar nicht auf eine zentrale Fragestellung hin reduzieren, sondern wir unterstützen Teams bei den aktuellen Herausforderungen, und die sind sehr vielfältig. So wie du auch gerade schon beschrieben hast, kann das sein, dass es eine neue Zusammensetzung ist. Das kann sein, dass es eine neue Umstellung gibt innerhalb der gesamten Organisation. Das kann sein, dass neue Leute dazukommen. Das kann sein, dass die Art und Weise der Zusammenarbeit sich verändert. Also, die Herausforderungen von Team sind heutzutage ja unheimlich vielfältig, und auf alle diese Fragestellungen, mit denen sich ja moderne oder aktuelle Teams auseinandersetzen, versuchen wir, die bestmögliche Antwort zu finden. Konkret heißt es zum Beispiel, dass, wenn wir Teams beobachten, die beispielsweise mit vielen Veränderungen gerade gleichzeitig zu kämpfen haben, dann ist zum Beispiel eine Herausforderung, den Fokus zu behalten, und dann kann es sein, dass die Führungs-KI einen konkreten Handlungsimpuls herausspielt, wie dieses konkrete Team mit den bestimmten Menschen bei ihren Aufgaben den Fokus weiterhin behalten kann und ausbauen kann. Und das sind dann einfach sehr, sehr einfache kleine Vorschläge, die dem Team helfen, den Fokus beispielsweise wiederherzustellen.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Mhm, wie, das ist auch so eine Frage, die man sich dann stellt. Jetzt ist es ja eine Führungskraft, oder ihr arbeitet vor allem im ersten Punkt ja, dann mit den Führungskräften. Aber wie reagieren denn die Mitarbeitenden, wenn jetzt MONDAY.ROCKS um die Ecke kommt?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also ganz unterschiedlich. Also, manche sind irgendwie neuem aufgeschlossen gegenüber, und die gucken sich das an und finden das irgendwie spannend und interessant, manche auch eher neutral, manche Teammitglieder, und es gibt natürlich auch Leute, die sagen, na ja, Veränderungen, darauf habe ich jetzt gerade keinen Bock, also, oder die sind eher skeptisch oder vorsichtig, und so das für ich auch völlig okay. Das sind so typische Reaktion des Menschen auf Veränderung. Das kennen wir alle, und da gilt es, ein Stück weit mit den Teammitgliedern einfach im Austausch zu sein, zu gucken, wo da Hemmnisse beispielsweise sind, weil das ist meistens eher ein sinnlogisches Produkt aus der Vergangenheit, also, die haben irgendwelche Sachen erlebt, die irgendwie nicht gerockt haben, und da gilt es dann immer, sozusagen das Gespräch aufzusuchen. Das tun wir zumindestens, und häufig ist es so, dass gerade im Erlebnis dieses Assistenzsystem die Menschen merken: Okay, das hilft mir wirklich unmittelbar, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern, und das ist für uns dann immer so der zentrale Punkt, dass die Mitarbeitenden das einfach direkt erleben, dass es auch jetzt nicht riesig aufwändig ist und gleichzeitig aber einen konkreten Mehrwert für uns im Team stiftet. Und ich glaube, das ist ja auch immer bei allen Dingen, die ich nutze, im Businesskontext. Es muss mir einfach einen Impact leisten, und es muss irgendwas vereinfachen oder erleichtern, und wenn das erlebt wird, dann ist das immer was sehr Überzeugendes. Dann gibt's dann in der Regel dann, nachdem die Mitarbeitenden das ne gewisse Zeit für sich verprobt haben, einfach auch keine Skepsis mehr, sondern dann sehen die das, wie einfach oder wie hilfreich auch solche modernen Tools für Führung sind, und dann hat man diese Fragestellung gar nicht mehr so im Kopf.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Ne, da ist manchmal auch dieses Aha oder dieses Wow Erlebnis, wenn der klare Nutzen für einen selbst dann auch spürbar ist, gut nachvollziehbar. Ich hatte ja am Anfang auch schon gesagt, dass ja auch wir als Stadtsparkasse Düsseldorf bereits mit euch zusammenarbeiten, und ich habe mal bei meiner Kollegin Tanja Hupe nachgefragt, die als Führungskraft bei uns im Vertriebsmanagement Firmenkunden tätig ist, was so ihre Erfahrungen sind, und da wollen wir mal reinhören.

Tanja Hupe: Ja, also mit Einführung von MONDAY.ROCKS hast du halt den großen Vorteil, dass wir halt das Gefüge und die persönlichen Stärken sichtbar machen können. Dafür gibt es halt eine Landkarte, und das ist halt das schöne und wir können nachher sehen, wo ist denn halt jeder vertreten. Welche persönlichen Stärken bringen wir halt mit, und wenn man sich das so ein bisschen wie ein Fußballfeld anschaut, dann sehen wir halt okay, welche Positionen ist vertreten oder halt auch noch nicht, und genau an den Stellen fangen wir dann halt an. Wie können wir diese Stellen halt dann auch noch schließen und die Aufgaben halt auch dementsprechend passend verteilen. Ja, zu Beginn war natürlich erst mal die Frage, es ist ein neues Tool. Was macht das denn halt letztlich? Aber die Begeisterung war sehr schnell da, weil jeder wollte natürlich auch wissen, okay, hey wie innovativ sind wir, welchen Grad der Veränderung nehmen wir mit, und wo sind halt auch eigentlich diese schon im Bauchgefühl beschriebenen Schwierigkeiten oder halt auch festgestellten Schwächen? Wie können wir die halt beheben, und sind die tatsächlich da oder haben wir ein ganz anderes Thema oder freuen wir uns einfach.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer! Haben Sie ein Thema, dem wir mit unseren Experten aus unserem Netzwerk auf den Grund gehen sollten, dann schreiben sie uns unter digidus@sskduesseldorf.de, die E-Mail-Adresse, finden sie auch in unseren Shownotes. Wenn Sie möchten, lassen Sie uns doch ein Kommentar und eine Bewertung zu DigiDUS bei ihrem Podcast Anbieter zurück. Ich würde mich sehr freuen.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Christoph, wir sprechen gleich nochmal über ganz konkrete Anwendungsfälle. Das ist so, wo wir auch immer bei #DigiDUS sagen, das interessiert uns vor allem, so ein bisschen mal rein blicken zu können und direkt zu erfahren aus der Praxis, wie etwas funktioniert. Aber nochmal vorab dazu, was würdest du sagen, ab welcher Unternehmensgröße ist die Zusammenarbeit mit euch sinnvoll und funktioniert euer Konzept auch Branchen übergreifend?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Genau also funktioniert auf jeden Fall branchenübergreifend. Das sehen wir zumindestens ganz klar in den Daten, weil wir sehr, sehr unterschiedliche Branchen mit der Software oder mit dem Assistenzsystem ausgestattet haben und von der Größe. Wir können natürlich starten bei einem Team. Das ist jedoch nur selten, dass wir einen Kunden haben, mit einem Team. In der Regel fangen unsere Kunden so mit circa fünf Teams an, und das macht dann auch, finde ich, ab dieser Größe dann auch hochgradig Sinn und auch Spaß, weil wir neben dieser Einzelfokussierung auch einfach globale Trends über alle Teams erkennen können. Das finde ich ganz spannend, weil dann kannst du evidenzbasierte Unternehmensentwicklung quasi noch stärker bespielen mit der Software, und das finde ich natürlich auch als Organisationsentwickler superspannend.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Ja, absolut, jetzt, lass uns doch ein bisschen über Beispiele sprechen. Hast du für uns welche, Christoph, aus der Praxis, vielleicht auch von Unternehmen, wo du sagen würdest, da würde man jetzt gar nicht so sehr vermuten, dass sich hier so eine KI Lösung aufdrängt, vielleicht aber auch da, wo man denkt, es liegt auf der Hand, da sind wir jetzt wirklich sehr neugierig.

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, das gebe ich gerne solche Beispiele, weil ich glaube auch, was ich beobachte, und wir haben jetzt in den letzten Tagen auch eine repräsentative Umfrage dahingehend noch mal gestellt, und zwar war für uns ganz spannend, wie stark ist es sozusagen in den Organisationen schon angekommen, dass es ja solche Assistenzsysteme für Führung, ein hilfreiches Instrument zur Vereinfachung von Teamsteuerung gibt, so dass es wirklich total spannend, was rausgekommen ist, weil es gibt so Fälle, wo man das irgendwie eher versteht als Führungskraft und auch sich sozusagen auch diesen KI-Ansatz sozusagen schneller begreift. Also beispielsweise ist für viele ja bewusst, dass, wenn wir über KI sprechen, das Systeme sind, die einfach mit großen Datenmengen in kurzer Zeit sozusagen umgehen lernen. Die können die verarbeiten, können die analysieren, und das ist zum Beispiel, was, was eine Führungskraft mit uns auch kann, nämlich sehr wertvolle Einblicke und fundierte Vorschläge sozusagen für einen optimalen Weg zur Lösung zu bekommen. Wir analysieren da im Hintergrund unheimlich viele Dinge und berechnen sozusagen dann ja Modelle im Hintergrund ganz schnell, und dann kommt sowas raus, was ein guter, idealer Weg sein könnte, also diese Reduktion von Komplexität und diese unterschiedlichen Faktoren in Zusammenarbeit, die kann ne KI unheimlich gut hinbekommen, und das haben wir auch sozusagen in den letzten Jahren sehr stark fokussiert, freuen uns auch darüber, dass wir das erreichen konnten, einfach so eine KI zu trainieren. Also, es hilft mir sozusagen die Komplexität der Fragestellung, die ich als Führungskraft habe, also wie entwickle ich mein Team, was sind gerade die Herausforderung, was wäre eine ideale Lösung, um den nächsten Entwicklungsschritt zu gehen? Das sind so Dinge, viele Daten, die werden schnell analysiert. Das ist sowas, was viele Leute und Führungskräfte schnell verstehen, wenn wir sagen, okay, wir haben so eine Führungs-KI gebaut, was weniger der Fall ist, und das ist auch ganz spannend. Was wir auch machen, ist ja, uns beispielsweise die Architektur von Teams anzusehen, und da schauen wir uns an und erfassen sozusagen intrinsische Motivation, also was feiert jeder einzelne in seiner Arbeit, und versuchen dann, über die intrinsische Motivation des einzelnen die Aufgaben so zu verteilen, also eine Arbeitsverteilung so hinzubekommen, dass jeder möglichst nah an seiner Wertestruktur arbeitet, und das wiederum hat einen positiven Einfluss auf Teameffektivität im gesamten Bereich, und dieses Thema intrinsische Motivation analytisch erfassen und über eine eine KI sozusagen operationalisierbar machen. Das ist für viele Führungskräfte und Vorstände, mit denen wir sprechen, noch relativ neu. Das zeigen auch die Befragung, die wir da gerade aktuell durchführen, und das ist sozusagen so die Range, zwischen der wir uns bewegen, also so Geschwindigkeit und Verbesserung von Entscheidung, und da sagen dann viele Leute, das kann ich mir vorstellen. Aber so das Thema, wie kann ich das über eine KI nutzbar machen, dass ich irgendwie mehr Bock oder näher an meiner Wert und Passionsstruktur arbeite? Das ist sowas, was noch recht neu ist oder was für viele Leute noch unverständlicher ist.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Kann man sich vorstellen, dass die Frage was ist? Das hat ja mit der inneren Einstellung auch zu tun, und wie will ich das erfassen? Hast du trotzdem vielleicht mal so ein, zwei Beispiele für uns aus der Praxis von Teams, mit denen ihr zusammengearbeitet haben und die durch eure Zusammenarbeit ja erfolgreicher geworden sind?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, genau Erfolg ist auch immer das Thema, was wir messen, also kommen sie schneller zum Ziel. Das ist zum Beispiel für uns immer ganz entscheidend, und da gibt es ganz unterschiedliche Branchen bei euch zum Beispiel auch. Wir dürfen ja auch mit euch zusammenarbeiten, und da sehen wir zum Beispiel auch, dass bestimmte Fragestellungen innerhalb sozusagen der Teams aufkommen. Beispielsweise, wie ist unser Feedbackverständnis, wie ist zum Beispiel auch das Vertrauen in der Zusammenarbeit, und wie können wir das sozusagen auch nochmal stärken und ausbauen? Und wenn uns das gelingt, sehen wir bei vielen Kunden, dann wirkt das zum Beispiel positiv ein auf die Reduktion von Fluktuation. Das ist zum Beispiel auch in vielen Branchen auch ein spannender Indikator, um mit uns zusammenzuarbeiten, weil wir einfach ein 31 Prozent Fluktuation reduzieren können. Das haben wir sozusagen ermittelt mit all unseren Kunden, und das ist natürlich dann schon auch spannend, aber auch irgendwie sinnlogisch. Denn wenn du montags gerne zur Arbeit kommst und dich auf dein Team freust, weil du irgendwie die Arbeit in der Gemeinschaft nach vorne bringst, dann ist es ja auch was, wo du sagst, Mensch, also, in dieser Rahmung und mit den Leuten möchte ich irgendwie gerne intensiver zusammenarbeiten, und das ist dann quasi so ein Produkt einfach einer guten Zusammenarbeit. Genau.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Jetzt wird aber jemand sagen, ja, das eine ist ja, ich habe ein Team, mit denen verstehe ich mich gut. Das ist vielleicht auf der Chemie Ebene. Läuft das. Aber wir haben die Schreibtische voll, ja, und wir wissen nicht mehr wohin, und es wird immer schneller, und es gibt Branchen, in denen kommt noch die Regulatorik dazu. Gibt uns da mal ein Beispiel. Wie gehen die Teams damit um?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Das ist ein schönes Beispiel, was du genannt hast, weil das ist so ein Beispiel, wo wir genau sehen, da hilft einfach ein modernes Instrument für Personalführung oder für Steuerung von Teams, denn ich muss Prioritäten setzen. Ich kann heutzutage als Führungskraft und als Team mich nicht mehr um alles kümmern, sondern es gilt darum zu gucken, wo sind unsere Performance Hemmer am stärksten, und lass uns bitte konzentriert in den nächsten Wochen genau an diesen Hemmnissen arbeiten. Und genau da setzt ja auch MONDAY.ROCKS an, dass wir nämlich dann Prioritäten setzen können. Also wir können sehen, welche Herausforderungen hat das Team gerade und welche dieser Herausforderungen hat aber die größte Relevanz sozusagen in der täglichen Arbeit, und da nutzen wir auch jede Perspektive. Also da ist jeder Mitarbeitende und jede Perspektive auf die Herausforderung notwendig. Denn ich bin auch davon überzeugt, dass die Intelligenz von solchen Lösungen immer in der Gruppe liegen. Also die Intelligenz ist immer im Netzwerk und weniger der Einzelperspektive, und genau diese Fokussierung und diese Prioritätensetzung versuchen wir zu unterstützen, und das finde ich total spannend, weil, was du berichtet hast, es gilt ja allen so. Also es geht mir auch so, also ich, egal wo, und das ist einfach so der nächste Step, der uns erwartet als Konsequenz von der Zunahme von Komplexität und Dynamik, und das sind einfach zwei Entwicklungen sehr globaler Art, die uns alle betrifft, und da hilft es einfach auch noch mal, sich aufzumachen, noch mal neue Wege einzuschlagen, um mit diesen neuen Herausforderungen besser klarzukommen. Und es funktioniert dann halt weniger der Rückgriff auf bestehende Routinen, also sich die Frage zu stellen, naja, was hat vor fünf Jahren funktioniert, bringt uns sozusagen jetzt in der aktuellen Situation nicht mehr so viel, weil sich einfach so viel verändert hat. Und das beobachte ich auch, dass man sich da einfach neuen Themen aufschließen sollte, um Dinge neu zu verproben und neu zu testen, genauso wie ihr das ja auch macht bei euch, und das finde ich immer ganz wunderbar. Wenn man da einfach so eine Grundoffenheit hat, Dinge mal auszuprobieren und dann zu überprüfen, bringen mir neue Wege, was und können die mir helfen? Mit dieser Fragestellung, mit dieser Herausforderung, die ich wirklich habe, also eine Überlastung, nicht mehr zu wissen, wo soll ich anfangen, auch nicht mehr zu wissen, okay, wer spielt da alles mit, also, die Komplexität ist irrsinnig hoch, und da nochmal zu gucken, wie ich das entschlacken und mich so ein bisschen auch auf das wesentliche konzentrieren kann, das finde ich irgendwie schön, wenn Organisationen und Teams dafür bereit sind.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Jetzt möchte ich an der Stelle gerne noch ein Beispiel anbringen, weil ich darf das unseren Zuhörerinnen und Zuhörern gerne verraten. Das hast du mir nämlich erzählt in einem kurzen Vorgespräch. Also wir sprechen auch vorher mit unseren Gästen, und zwar hattest du berichtet, dass es ja auch viel mit dem Thema Führung zu tun und und wie sich Führungsverständnis verändert hat, und du hattest mir das Beispiel gebracht, und ich finde, es passt an dieser Stelle einfach ganz schön, dass du sagst, Jeannine du musst dir so vorstellen, es ist natürlich auch für Führungskräfte nicht einfach. Es gibt Führungskräfte, die haben lange und hart dafür gearbeitet, vielleicht auch ihren steilen Weg, ihre Karriere, ihre Karriereleiter hochzugehen, und sind dann an dem Punkt, sie haben es geschafft, sie sind angekommen, und dann sagt dir aber jemand, die Art von Führung, die du erlebt hast und die du vielleicht auch noch für dich in deinem hast, die brauchen wir eigentlich gar nicht mehr, wenn es um erfolgreiche Teams geht. Was macht ihr dann?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Genau das beobachten wir auch. Also es gilt jetzt nicht nur dieses Instrument für junge Führungskräfte, sondern auch für erfahrene Führungskräfte zu nutzen, um ein Verständnis zu haben, was braucht mein Team und weniger die Perspektive zu haben. Was leiste ich als Führungskraft? Also häufig ist es so, dass man sich früher sehr stark auf die Führungskraft konzentriert hat, und sozusagen das Team hat sich so ein Stück weit um die Führungskraft gebaut, und heutzutage muss sich die Führungskraft so ein Stück weit mehr auf Teams ausrichten und auch auf deren Bedarf, und da einfach nah dran zu sein. Das ist einfach, glaube ich, heutzutage sehr notwendig, aber auch sehr herausfordernd, weil wir sehen zum Beispiel das Thema hybride Arbeit, dass wir da sozusagen auch als Führungskraft gar nicht mehr so nah dran sind und da noch mal auch immer wieder ein Verständnis zu haben. Wie geht es jedem einzelnen, was braucht jeder einzelne? Wie kann ich jeden einzelnen in seiner Individualität berücksichtigen? Das ist sehr, sehr herausfordernd, weil ja Attraktivität ist sozusagen viel stärker als Loyalität, und das kennen viele Führungskräfte nicht, die einfach aus dieser Loyalität heraus in die Organisation gekommen sind. Die kennen das auch nicht anders, dass man sehr, sehr lange vertrauensvoll sozusagen mit den Organisationen sich zusammenbindet. Aber wir stellen einfach fest, in jüngeren Generationen, ich habe ja auch viele Studierende, die viel höher sozusagen ne Bereitschaft haben, auch zu wechseln, und deshalb ist es viel wichtiger, als Führungskraft ne attraktive Rahmung zu spenden und als zu sagen, ich kann auf die Loyalität meiner Mitarbeitenden sozusagen bauen und zählen, und das verändert sich sehr stark, und deshalb brauchen einfach Führungskräfte, oder mein Rat ist immer ganz klar, versucht nah dran zu sein, versucht, jeden einzelnen mit jeder individuellen intrinsischen Motivation sozusagen zu berücksichtigen. Aber das macht natürlich auch viel Arbeit. Also das kostet ja viel Zeit, der Beobachtung, der Wahrnehmung, der Gespräche, und da sage ich auch immer, lasst euch doch einfach unterstützen mit mit Instrumenten, die da so n Stück weit für euch mit im Fokus hat, und ihr könnt sozusagen dann mit den Ergebnissen arbeiten und so sozusagen mehr in den Lösungen, mit dem Team arbeiten und weniger sozusagen in dieser ganzen Analytik unterwegs sein, um herauszufinden, was ist hier gerade los und wo sollten wir Prioritäten setzen, und wie kann ich jeden einzelnen einbinden, dass der irgendwie happy ist? So, das sind so Sachen, die sind notwendig, aber vielleicht nicht von jeder Führung, händisch sozusagen erhebbar noch. Also, es ist auch einfach so ein Leistungsding, also habe ich die Zeit, die Kappa, heutzutage genau das noch zu leisten, und da würde ich einfach ein Fragezeichen dran stellen, weil es einfach irgendwie dichter wird und intensiver wird in dem, was an Anforderungen auf mich wartet.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Mhm, jetzt hast du anfangs gesagt, dass ihr sogenannte Pulschecks. Ich glaube, so nennt ihr das, macht. Kannst du nochmal skizzieren, was sind das eigentlich für Fragen, die die Mitarbeitenden dann quasi beantworten, und sind es eigentlich immer dieselben Fragen, oder variiert das auch von Unternehmen zu Unternehmen?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Wir untersuchen bei diesem Pulscheck 16 Dimensionen, und diese 16 Dimensionen ist ein Produkt einer Metaanalyse, die ich durchgeführt habe, wo ich die Frage beantwortet habe, was zahlt ein auf High-Performance Teams? Also, was macht Hochleistungsteams aus? Das sind so 16 Faktoren, diese 16 Faktoren, die messen wir permanent, und das sind sozusagen ja durch Fragen, die wir stellen, und diese Fragen variieren auch. Aber diese 16 Dimensionen, die werden immer gemessen, weil das sozusagen die zentralen Stellschrauben sind für High Performance Teams laut aktueller Studienlage. Ich bin Wissenschaftler, ich bin Professor, und deshalb ist mir die wissenschaftliche Ausrichtung bei uns auch sehr, sehr wichtig, und diese 16 Dimensionen, die fokussieren wir und die Fragen, die variieren dann aber und die sind sehr, sehr einfach. Also, das sind solche Fragen beispielsweise „Kannst du gerade alle Aufgaben irgendwie abarbeiten, oder wie offen schätzt du das Team ein beim Umgang mit neuem, oder wie schnell kommt ihr von der ersten Idee in die Umsetzung? Also, das sind so ganz normale Fragen, die dann diese 16 Dimensionen abfragen, und da geht es dann zum Beispiel um Vertrauen, um das Thema Offenheit, um das Thema Agilität, um das Thema Kundenzentrierung, um das Thema Umgang mit Veränderungen. Das sind solche Dimensionen, die einfach notwendig sind für High Performance Teams, und da ist jede Perspektive von jedem Mitarbeiter wichtig, und die werden dann sozusagen kumuliert und anonym sozusagen erfasst, weil wir sozusagen einfach eine sehr, sehr ehrliche Antwort von jedem einzeln haben möchten. Und diese kumulierten Ergebnisse, die nutzen wir dann ganz klar. Das stellen wir dann auch vor. Was ist sozusagen die Einschätzung des Teams gerade aktuell?

Jeannine Malcherek-Wirtz: Hm, wie oft muss dann ein Team oder die Teammitglieder diese Fragen beantworten? Wie oft führt ihr diese Pulschecks durch?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also damit haben wir natürlich auch gearbeitet und haben das getestet und verprobt. Was ist sozusagen der ideale Tonus? Und wir haben herausgefunden, dass der ideale Tonus für unseren Pulscheck quartalsweise ist. Also jedes Quartal führen wir diesen Pulscheck durch, und zwischen diesen Erhebungszeitpunkten gibt's auch nochmal eine Art Activity Check, also wo wir nochmal das Team ganz kurz fragen, wo steht ihr gerade, seid ihr noch sozusagen auf eurem Zielweg, was habt ihr schon umgesetzt, mit was beschäftigt ihr euch gerade genau? Das ist sozusagen so zweimal, wo wir dann pro Quartal auf das Team zukommen und über den Pulscheck quasi den Status quo abfragen.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Jetzt klingeln bestimmt bei einigen Zuhörerinnen und Zuhörern kurz mal die Ohren, wenn es um vertrauliche Daten geht und Datenspeicherung. Aber vielleicht magst du kurz an der Stelle noch mal was zum Thema Datenschutz sagen.

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Genau, das ist ein ganz wichtiger Punkt für uns. Es ist uns auch allen bewusst, also wir sind einfach DSGVO-konform. Die Daten liegen sozusagen alle in Deutschland. Wir haben auch letztens noch eine Ethikprüfung bekommen und durchgeführt über unsere KI. Das ist uns auch wichtig, dass wir da sozusagen alle modernen Anforderungen erfüllen, um einfach sozusagen da keine Fehler zu machen. Und das ist auch sozusagen das Datenschutzkonzept und auch sozusagen mit den Personalräten und Betriebsräten einfach wichtig. Das sind wichtige Stakeholder, oder die wollen auch immer sozusagen das beste für die Mitarbeitenden. Das finde ich auch ganz wunderbar, weil da sind wir uns sozusagen sehr ähnlich. Wir versuchen auch, mit unserer Lösung sozusagen das beste für die Mitarbeitenden der Organisation zu erschaffen. Deshalb ist so das Thema Datenschutz einfach extrem wichtig, und das machen wir gut, weil wir bis jetzt bei all unseren Kunden keine Herausforderung hatten, nachdem sozusagen sichtbar wurde, was werden für Daten erhoben, wo werden die gespeichert, wie ist so ein Moment von Freiwilligkeit und so? Deshalb ist das ein wichtiger Punkt. Aber genau den kriegen wir gut abgearbeitet im Gespräch, und ja haben uns einfach kluge Lösungen überlegt.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Wunderbar! Jetzt hast du eben selber gesagt, ihr seid ja ein Team von Wissenschaftlern, Wissenschaftlerinnen fließen eigentlich in eure Auswertungen und Analysen auch noch andere Daten mit ein als die, die ihr kumuliert durch die Pulschecks?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also, das ist auch ein ganz spannender Punkt, so genau. Wir sind sehr wissenschaftlich, und das ist auch das, womit wir antreten, dass das sozusagen wissenschaftlich alles klug und fundiert ist, und, wie du schon gerade richtig sagtest, dass diese 16 Dimensionen, die erfassen wir kumuliert, also auch anonymisiert über Teams, die möchten wir sozusagen auch nur kumuliert haben, weil wir keine Einzelperspektive erfassen wollen, sondern wir möchten immer nur gemeinschaftliche Werte erfassen. Das ist das, was wir bei allen Teams immer erfassen und was wir individuell machen. Das schauen wir uns im Vorfeld an, dass wir uns ansehen, okay, pro Team, welche Art von Team stellt es dar, und auch in welcher Branche bin ich unterwegs, und beide Bereiche der Individualisierung erfassen wir im Vorfeld und können darüber dann einfach auch die Handlungsimpulse, die unsere Führungs-KI herausspielt, einfach noch besser modifizieren, weil wir einfach da gelernt haben, dass es manchmal auch einen Branchenfokus und auch die Art des Teams hilft, nochmal die Ergebnisse zu verbessern. Also Beispiel, wenn ich jetzt zum Beispiel den Fokus verliere, weil ich so viele Aufgaben gerade parallel zu händeln habe als Team, dann braucht beispielsweise so ein klassisches, weiß ich nicht Buchhaltungsteam vielleicht einen anderen Impuls als ein Team im Bereich Marketing oder Sales. Also jede Art von Team hat so Besonderheiten global, und die betrachten wir auch. Wir haben mittlerweile über 2000 Teams in unterschiedlichen Branchen, mit unterschiedlichen Ausrichtungen. Darüber lernen wir dann nochmal zusätzlich und können einfach sicherstellen, dass die Handlungsimpulse, die herausgespielt werden, einfach noch besser passen.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Mhm, kannst du uns mal ein Gefühl dafür geben, wie lange dauert denn so eine Reise im Durchschnitt mit euch? Also das wird jetzt kein Sprint sein, das ist schon wahrscheinlich ein Marathon, oder?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Genau also unsere Beobachtung ist, dass das quasi was ist, was einfach dauerhaft mitläuft, weil die Führungskräfte und die Teams einfach sich sehr, sehr einfach und schnell daran gewöhnen, mit so einem Assistenzsystem zu arbeiten. Das merken wir selber ja vielleicht auch, dass also ich persönlich zum Beispiel auch, ich navigiere jetzt nicht mehr mit so einem ADAC Atlas wenn ich in der Stadt bin, sondern ich habe meine App einfach am Start, und die läuft, und die ist total cool. Und so ist es halt auch bei unseren Kunden, dass, wenn die das mal erlebt haben, welche Vereinfachung das ermöglicht, dass der Kunde an sich sagt, Mensch, das ist jetzt kein Riesenaufwand, einmal im Quartal diesen Pulscheck durchzuführen und einmal im Quartal mit dem Team zusammenzukommen und sich die Ergebnisse gemeinsam anzusehen und auch zu überlegen, an welcher Herausforderung möchten wir jetzt in den nächsten Wochen arbeiten, dass das einfach so schön gebündelt ist an Teamentwicklung, dass die Führungskräfte einfach damit gerne weiterarbeiten. Das Gleiche gilt auch für die Teams, weil die Teams aber auch selber merken, okay, wir haben immer wieder regelmäßig einen Austausch zur Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten wollen, und wir wollen alle zusammen die Rahmung so weiterentwickeln, dass wir immer besser werden in der Zusammenarbeit, also die Zusammenarbeit immer angenehmer, schöner wird. Und ja, das ist so ein Grund, warum wir jetzt noch keinen Kunden hatten, der gesagt hat: Mensch, ich habe das jetzt nur ein Jahr genutzt, und dann nutze ich das nicht mehr, sondern häufig ist es so, dass der Kunde sagt, Mensch, das ist interessantes zusätzliches Tool für Führung, und das macht, was es soll, nämlich Führung entlasten, und dann nutzen wir das ein bisschen weiter.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Jetzt würden ja viele sagen, also vor allem, wenn es um, ich nenne es jetzt mal, Unternehmenskultur geht oder kulturelle Themen, wie schwierig es ist. Also, jeder wird es verstehen, der in dem Bereich arbeitet, wenn es darum geht, etwas messbar zu machen. Ja, Kultur messbar zu machen oder auch Maßnahmen zu belegen, dass man erfolgreich war mit den Maßnahmen, die man eingesetzt hat. Woran macht ihr es eigentlich fest, dass eure Maßnahmen erfolgreich waren?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also vor allem dadurch, dass wir ja permanent diese 16 Dimensionen der Teameffektivität und der High Performance Teams messen, und wir können sozusagen im Zeitablauf, und da spielen wir auch den Teams sozusagen wieder zurück zeigen, wo steht ihr gerade, wie seid ihr sozusagen in den einzelnen Dimensionen gerade aufgestellt? Was hat sich wie entwickelt? Also, manche Sachen gehen nach oben, manche Sachen gehen nach unten, also wie das normal ist im Leben, weil es geht nicht nur immer bergauf, sondern es geht einfach irgendwie wie so ein Herzschlag, manchmal hoch, manchmal runter, und es hilft einfach nochmal, sich zu sensibilisieren, was da passiert innerhalb eines Teams oder innerhalb meiner Arbeit, und das ist das, was wir sozusagen für uns messen können innerhalb der Software, und zusätzlich messen wir gemeinsam, aber da ganz klar mit dem Kunden an unserer Seite, was der Kunde auch an seinen KPIs, die er misst, an Veränderung sieht. Und das sind dann zum Beispiel das Thema Fluktuation, was ich gerade genannt habe, oder auch das Thema Zeitersparnis. Also wir sehen halt auch, dass ungefähr 10 Prozent, also 10 bis 15 Prozent, das ist unterschiedlich von Kunden, Zeitersparnis pro Führungskraft pro Woche stattfindet durch die Nutzung von unserer Software, und das sind aber Informationen, die wir dann mit dem Kunden zusammen erheben über zusätzliche Befragung oder was wir zum Beispiel auch erfassen. Bei dem einen oder anderen Kunden ist zum Beispiel der Net Promoter Score. Wie verändert der sich durch die Nutzung, oder auch bei beispielsweise klassischen Sales Teams? Wie verändern sich die Verkaufszahlen pro Team durch Nutzung? Also da kooperieren wir einfach sehr stark mit dem Unternehmen und freuen uns auch, wenn wir da einfach eine partnerschaftliche Zusammenarbeit haben, nämlich dass wir uns gegenseitig da eine Transparenz schenken. Was passiert sozusagen sagen bei den Teams, die das nutzen, und was passiert sozusagen bei den Teams, die das nicht nutzen? Also, wo ist da der Unterschied? Und darüber können wir dann einfach sicherstellen, dass unsere Software gut funktioniert, und schlussendlich ist das dann auch häufig der Return-On-Invest, den wir auf diesen Zahlen und Daten auch errechnen können, der dann natürlich dann auch ganz überzeugend ist. Denn die Ersparnisse sind natürlich da auch sehr groß für den Kunden, und schlussendlich sind wir im unternehmerischen Kontext. Das bedeutet, wir müssen gucken, dass das Geld, was man für das Instrument ausgibt, auch sich wieder sozusagen rentiert, und da sind wir sehr froh, dass das immer glückt.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Wir sind schon wieder fast am Ende, Christoph, das geht immer sehr schnell, diese Gespräche. Aber ich habe noch zwei Fragen, die ich mir noch für dich aufgehoben habe, und zwar eine Frage noch, die geht in die Richtung. Empfehlt ihr eigentlich euren Kunden oder Unternehmen, mit denen ihr zusammenarbeitet, neben den Pulschecks, die ihr ja kontinuierlich immer wieder durchführt, auch noch andere flankierende Maßnahmen?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, das ist ein guter Punkt, finde ich, weil was wir gelernt haben, ist, dass wir neben diesen Puls Check und der Architektur als zwei Bereiche, die wir sozusagen erfassen, es auch immer flankieren mit einem Team Coaching. Wir haben immer einen Team Architekt, der sozusagen auch die Teams begleitet, weil wir gemerkt haben, es kommt immer auf eine gute Kooperation und eine Kopplung auch von Technik und sozusagen guten Menschen in den Organisationen an, und gerade diese Kombination ist aus unserer Perspektive sehr erfolgsversprechend. Also, ich würde da halt immer empfehlen, dass man auch mit Team Architekten vor Ort arbeitet, die mit der Führungskraft und den Teams zusammen sich die Analysen und auch die Handlungsimpulse der Führungs-KI gemeinsam ansehen, die dann auch jemanden haben, wo man einfach einen konkreten Ansprechpartner hat, um vielleicht nochmal die eine oder andere Frage zu vertiefen. Und das ist, glaube ich, was, was ich immer empfehlen würde, also eine Kombination aus Mensch und Technik.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Jetzt, das würde mich nochmal interessieren. Hast du irgendwie so aus deiner Erinnerung irgendein Beispiel, ein Team, wo du gedacht hast, wow, da war die Veränderung so groß oder die Ergebnisse, die ihr erzählt hat? Gibt es da so ein wow Moment, den du mit uns teilen kannst?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Also da habe ich mehrere gehabt, aber eins fand ich ganz spannend, und zwar war das eine Versicherung, bei der wir unterwegs waren. Da haben wir im Vorstand und im Management Board gearbeitet, und da kam was ganz Spannendes raus, nämlich dass wir gemerkt haben oder dass die Analyse klar gezogen hat, dass sie sich stärker Timeboxen, erstellen sollten, um aktuelle Herausforderung sozusagen in der notwendigen Ruhe zu durchdringen. Das ist sowas, was ich sehr erstaunlich fande, weil das ist sowas super einfaches, also wo auch alle gesagt haben, Mensch, das ist ja erstaunlich, warum sind wir denn nicht selber drauf gekommen? Weil das so was Einfaches darstellt. Aber man ist einfach, das ist ein schönes Beispiel dafür, einfach heutzutage einfach mit dieser wahnsinnigen Geschwindigkeit und Komplexität manchmal wirklich auch überfordert und sieht dann sozusagen den Wald vor lauter Bäumen nicht. Und das ist, glaube ich, ein schönes Beispiel, wo man einfach gemerkt hat, dass man unabhängig von Hierarchie immer wieder Momente, so aha Erlebnisse hat, wenn man sich einfach ansieht, was dann einfach bei den Pulschecks rausgekommen ist.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Mhm, ganz spannend, jetzt bin ich schon wirklich bei meiner letzten Frage. Ich bin sehr traurig, aber ich sage es immer wieder, ich freue mich, alle meine Gäste wieder einladen zu können, gerade bei so einem wichtigen Thema. Noch mal so abschließend lade ich meine Gäste ganz gerne ein, so einen kleinen Blick in die Glaskugel zu werfen. Was, was würdest du sagen, Christoph, so ein bisschen mit Blick in die Zukunft? Was macht aus deiner Sicht auch vor dem Hintergrund, was wir erleben, nicht nur an zunehmender Komplexität, an der Bedeutung von generativer KI, so viele Themen, was würdest du sagen, macht zukünftig vor allem erfolgreiche Teams aus?

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Ja, das ist eine spannende Frage und auch sehr vielschichtig, und ich versuche, mich jetzt kurzzufassen. Ich glaube, ein Verständnis davon zu bekommen, dass Diversität in der Zusammenarbeit notwendig ist, um die Herausforderungen der Zukunft zu lösen. Das bedeutet aber auch, dass die Zusammenarbeit herausfordernder wird, weil gelebte Diversität ist einfach irgendwie anstrengend, weil, wenn die Leute unterschiedlich sind, mit unterschiedlichen Kontexten auf ein Thema blicken, dann hat das was mit Reibung zu tun, dann kommen unterschiedliche Perspektiven, dann probiert man sich aus und Co. Aber das sehe ich ganz klar, in den Daten das Werte-divers aufgestellte Teams immer erfolgreicher sind, und da würde ich mir wünschen, ja, lasst die Diversität, die Unterschiedlichkeit in eure Teams, in eure Organisation. Das kann anstrengend sein, aber das ist sozusagen für die nachhaltige Lösung hilfreich.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Was für ein schönes Abschlusswort! Vielen Dank, Christoph Schönfelder, dass du heute unser Gast warst!

Prof.Dr. Christoph Schönfelder: Sehr gerne.

Jeannine Malcherek-Wirtz: Ja, gerade in hybriden Teams ist es gar nicht so leicht, als Führungskraft immer nah an allen Teammitgliedern zu bleiben, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. Und je veränderlicher die Welt wird, desto flexibler müssen sie auch die Talente einsetzen, die im Unternehmen schlummern. KI kann dabei helfen, Talente zu erkennen und sie zu fördern, Extremsituationen wie Burnout oder auch Bore Out entgegenzuwirken und insgesamt ein besseres Teamergebnis zu erreichen. Ja, ich hoffe, sie, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, fanden diese Folge so aufschlussreich wie ich und können einige der Anregungen und Tipps in ihrem eigenen beruflichen Umfeld anwenden. Vergessen Sie nicht, uns zu abonnieren, um keine zukünftige Episode zu verpassen. Wir freuen uns darauf, Sie beim nächsten Mal wieder bei #DigiDUS begrüßen zu dürfen. Bleiben Sie neugierig und bleiben Sie informiert. Sie finden alle bisherigen Folgen auf der Website der Stadtsparkasse Düsseldorf zum Nachhören oder beim Streaming Anbieter ihrer Wahl, wenn Sie Ideen oder Anmerkungen haben. Nur nutzen sie einfach die Umfrage und Feedback Funktion in Ihrer Podcast App. Ich freue mich immer über ihr Feedback zu unseren Folgen. Weitere Infos und Tipps zum Thema Digitalisierung im Mittelstand finden Sie wie immer auf unserem Firmenkundenportal. Den Link dazu finden Sie in den Shownotes. Bis dann!

Outro: #DigiDUS Digitalisierungstrends und Herausforderungen im Mittelstand. Ein Podcast der Stadtsparkasse Düsseldorf.